這是我在2016年讀過最喜歡的一本書，即便經過了7、8年，雖然Netflix的經營方式也有被詬病之處，但我真的覺得裡面一些概念還是非常非常棒！甚至今年又再度重新閱讀了好幾次。
在現在大裁員的時代，很多人或許因為公司的決策被裁撤，這不代表你的表現不好，或是績效有問題，只是因為「你剛好不是團隊現在最需要的人」，所以無需自我懷疑，而是保持著像球員換隊的心情，我們都希望成為最後的冠軍隊伍，所以總是換隊訓練，只為了組合出「當下」「最適合的團隊」～
Netflix 是今日世界上最成功的新創公司之一，破壞式的商業模式，改變了原有影視遊戲規則，也讓原本幾乎壟斷的好萊塢市場被迫跟著他的遊戲規則走。
沒有一個創業者不夢想可以創立像Netflix的公司，除了商業模式之外，能夠達成這樣的成就的前提，是要能夠招募到可以讓一切發生的優秀人才以及公司文化，所以當歷經Netflix成立、裁員、到股票上市，甚至打敗迪士尼的Netflix人才長（chief talent officer）出書時，誰不會想要一探Netflix宛如受雇者天堂的一切機密。
但如果作者面向他的讀者說話，那這本書的讀者大概只能是老闆或是有權利決定公司走向的人的教戰手冊，看完後，我寧願把這本書當作所有「受雇者」換位思考的方針。
現今讓我們耳目一新的商業模式都來自於破壞式創新，我們渴望擁抱帶來耳目一新的商業模式，但卻仍在用最傳統的方式在管理員工？
新創公司應該是有機體，隨時可以因應市場變化而彈性變形，因此他的員工也應該可以隨時調整，這裡指的不只是「在職中」的員工，包含「想要招募」的員工。
用我的理解來說，其實就是「供需法則」，這也是書中闡述，員工跟公司對彼此而言，應該都是階段性任務，公司應該用所有最好的條件去爭取最關鍵的人才，對於已不適合公司目前需求的員工，讓他可以去別的地方發揮，甚至幫他推薦下一份工作，維持好關係，因為誰知道下一個階段公司會不會再度需要他。
因為有時候不是員工不夠好，只是當下他的才能不適合「現在的A公司」，繼續待在A公司，可能只能讓他發揮不到20%，而這不符合公司目前的成長目標，長久下來公司對員工不滿意，員工也對公司諸多怨言，覺得公司錯待你，讓你大材小用。但你的才能在B公司可能是他們的成長關鍵，你可以100%發揮之外，還能獲得個人成長，一切都很完美，不是嗎?
即便是創辦者，都不一定終身會在自己創立的公司工作，為什麼很多公司制度設立的前提，卻還是預設希望員工跟公司緊緊相守，永遠不分開？
公司不是家庭，公司追求的是獲利，而獲利的來源應該來自於理性的商業判斷跟成本控管。如果你以為公司僱用你之後，就應該為你負責，那你應該找的雇主是你的爸媽。
但有趣的是，即便是新創公司還是會以「員工忠誠度」來做為其中一項KPI，所以拼命的競賽所謂的公司福利，認為那些免費食物，繽紛的公共空間，豐富的遊戲設施可以吸引並留住最優秀的人才，但事實上，這些繽紛的福利真的可以吸引公司想要的人才嗎？
員工留住率並不是評量你打造團隊的工作是否成功，或你是否塑造出優異組織文化的一個好指標。正確的指標不是看你留住了多少員工，而應該看你有多少技能與經驗符合公司需要的優秀人才?你招募了多少這類先進人員?你也必須明確監督你是否嚴謹評估你需要汰換那些員工，以及你是否根據此評估標準，有效率地採取行動。
為什麼我們會在乎忠誠度，因為我們希望員工不要離職，因為人員的替換是公司成本的耗損。但不適任員工的傷害，或是造成公司成長緩慢，或許比替換適任員工更高時，為何公司還要追逐低流動率？
最有效的激勵因子是和優異的團隊成員共事，大家不僅信賴彼此把工作做好，也坦率挑戰與質疑彼此。
真正能夠長久留住優秀人才的原因，其實在與人才密度，跟他們可以接受的挑戰。當然薪資跟福利也是考量的要素之一，但最後最後其實還是回歸到這個工作到底能不能激勵這些優秀人才持續精進、持續成長。
管理階層的最重要職責，是高度聚焦於建立優異團隊。招募你需要的人才，為他們提供達成目標所需要的工具與資訊，他們就會為你做出優異表現，使你的組織保持敏捷。
所以，當把員工視作成熟的個體，並且相信你聘用的是當下最適任的人才，會為了達成負責項目目標盡全力時，去規定員工幾點上班，請假補修規定時，一切就變得很倒果為因。
但自由與責任的紀律是廢除那些巢臼的前提
所以當公司解放那些巢臼規定前，要先確定自己聘用的是「對的人」，真的會為了目標勇往直前的人，不然那些免費食物、令人羨慕的公共空間、遊戲機，就純粹變成看起來「新創公司」的me,too.福利罷了。
當每一個團隊的每一個人都了解一切都在不停的改變中，並且認為這是好事的組織時，每年一次的績效考核，逼迫大家在考核時停下手邊所以工作去完成那些冗長的文件時真的必要嗎？
一個現在已經不適合公司現階段目標的人，管理階層要等到一整年後才有辦法告訴他你已經不適合公司？但對於支持公司強力成長的員工，卻要等到一整年後才有辦法提高他的薪資或是獎勵？
如果我們渴望擁抱帶來耳目一新的商業模式，但卻仍在用最傳統的方式在管理員工。有時候原因很簡單：因為主事者或許沒辦法放開他的權限，或是無法放開他對員工的防備心，所以最終還是選擇了最傳統的方式，去管理他的團隊，然後期待可以碰撞出令人讚嘆的商業成績。
最後
公司應該像球隊，永遠要評估如何組織出最適合打仗的組合上球場。做為受雇者，除了持續鍛鍊自己，該做的不是加入一個只會讓你坐冷板凳的球隊，而是可以讓你拿到最佳球員獎牌的隊伍。
這是我看完本書後，最想提醒自己的心得。
就是因為你希望你加入的公司會成長、甚至商業模式需要因應市場、環境隨時變化，如果受雇者不隨時在成長，怎麼可能「永遠」符合公司「當下」的需求？
所以工作就跟情人一樣，不適合時，優雅地說分手，期待未來還有機會再相逢，甚至在路上巧遇時，還能暢聊個幾句，甚至幫忙介紹下個伴侶。如果遇到可以一起同行的伴侶，彼此共同激勵，能走多久，就看能一起相伴成長多久。